汽车配件的库存管理向来是4S店经营中的老大难问题，很多4S店中的配件库存量非常巨大，其每年的资金占用极大消耗了企业的整体利润。在4S店里，通常所说的配件是为了缩短修理停歇时间而事先准备的各种修理零部件，相对于一般产品，它要求更高的库存水平，而要保持一定库存就需要占用资金；同时由于配件与汽车品牌、车型、年款、入场台次息息相关，所需要的备件品种和数量上则有着很大的差异。特别是很多车型的零配件不具有通用性，一定的备货量才能及时满足客户的需求，致使库存压力巨大。

4S店行业配件

库存管理的特征：配件更新换代快，呆滞库存多

众所周知，汽车行业发展迅速，车型更新换代一年小改，三年一大改，但即使是小改的车型，20%的配件就不在适用新车型，这对4S经销商意味着既增加新品种的库存配件种类，又增加了呆滞库存的风险，同时带来的是资金的压力。

汽车行业配件的生命周期较短，新老车型更换，新车型的上市意味着旧车型的需求量减少和库存积压。4S经销店要保证原有车型的客户保养，在保持库存量的同时，对旧车型的库存又长时间难以消化。

在汽车行业，配件库龄大于1年的库存就算呆滞库存了，配件合理的库存标准应该维持在6个月以内一般大于80%，6个月到1年18%，大于一年的应小于2%。但是绝大多数店高于这个合理水平。旧车型的库存问题，有的品牌不提供换货，有的品牌可小量和厂家置换新的配件，但是行业规则下实施可行性很小。呆滞库存已经成为4S行业在配件管理方面棘手的问题。

厂家硬性分配的问题

汽车销售行业有着独特的行业特点，4S行业采购来源较单一，无论是汽车品牌的专营店，还是汽车品牌的独立经销商在备件采购策略上都要受到汽车生产厂商的影响，L集团也不例外。汽车生产厂家从自身的利益最大化出发，对4S经销商进行强行搭销、强制性接收，经销商在备件采购策略上，被动地拥有库存，采购主动权受限，进一步增加了对配件库存管理的难度。L集团下每个4S店都面临着厂家压货严重的问题，对配件管理只有销售权，在采购和库存控制方面，不得不面对“插不上手”的尴尬。

汽车生产商以订货量换畅销车型策略，变相要求经销商采购配件，造成4S经销商库存积压问题严重。比如，前几年部分汽车企业便强迫4S店不顾市场实际情况而购货，而4S店因为担心汽车厂家将其4S资格收回，不得不大量积压库存，通过这样的方式汽车生产厂家把库存压力转移给4S店经销商，使得经销商资金占用成本很大，甚至影响这个店的运营。L集团涉猎多个品牌的汽车销售代理权，对于受生产厂家的牵制是深有体会。缓解压货现象是迫不及待需要解决的问题。

针对厂家采购硬性分配问题，如何利用集团优势分解和消化厂家分配的库存，提高库存周转率才是L集团迫切需要解决的问题之一。

L集团自有配件库存分析

L集团要想在行业竞争中占据更多优势，争取最大利润，除了要克服上文所说的4S店行业配件库存管理的现实问题，还需要克服自身在经营管理中的以下几个问题：

配件分类笼统，加大统一管理难度

4S店行业零部件具有种类繁多、数量庞大、通用性和专用特共存等特征，在配件管理上应该有所偏好。目前L集团对配件的分类基本是依据配件所属汽车部位，分类较笼统，不利于单店和集团管理，目前配件分类依据并不能为配件采购和库存管理提供实质性参考。

L集团在统采和厂采的配件比例中，统采配件主要是基础通用保养件，例如机油、滤芯、养护产品等，日常消耗量大但是单价相对较低，占整体4S库存采购金额的20%左右；而厂采配件主要是汽车的核心配件，产品单值较高且一般不具有通用性，采购比例占整体库存的80%左右。厂采件由各品牌厂家控制，集团没有采购自主权，由此衍生的不在集团采购控制范围内的配件库存压货情况，资金成本占用很大，不利于对整个公司成本的控制。

集团硬性分配问题，进一步增加库存量

近几年，汽车经销商在与汽车整车企业的博弈中，其话语权也将逐步上升。他们的崛起将改变国内汽车整车企业和经销商以往的从属关系，特别是在汽车后市场领域，汽车经销商将占据主导地位。这也是汽车经销商解决配件库存管理问题的突破口，总之，目前国内汽车经销商集团已经开始自行小范围采购零配件。

L集团也在配件采购和管理方面逐渐摸索着前进，集团设立配件管理中心，负责日常订货，目前集团采购配件的份额达到30%左右。同时由于集团统一采购，在和供应商谈判的砝码加大，采购价格优势明显，大大降低了统采范围内配件的成本。集团采购话语权的提升和采购量的增长，在控制采购成本方面集团化经营确实较单体4S店降低了，但是伴随着新的问题——集团的二次分配。集团采购时收集的订货信息，往往是牛鞭效应的具体体现，订货量往往超出4S店日常经营的承受力，集团只能硬性摊派，变成“第二个厂家”。集团采购带来的价格优势自然削弱，反而增加4S店的库存和资金压力。

内部供应链信息共享不畅，内部供应链应用效率低下

L集团呆滞库存过多，很大的原因是没有协调好各店之间库存的调配，造成重复采购，导致极大的资源浪费。L集团面临的实际问题是店面分布较广，单体店面较多，各店绝大部分库存仍独立式管理，库存资源共享度较低。

现阶段统一库存管理方式，直接导致集团层面了解各店库存，而各店之间库存互不了解，不是真正的共享。集团也未建立有效的店面之间库存协调管理机制。譬如同样是华北区的某品牌4S店，A店和B店库存平行没有交集。集团和4S店之间也是集团对单体4S店库存，4S店和集团中心对整体库存信息不对称，库存共享性不充分，而库存共享正是供应链理论的核心基础。

集团曾经大投资地引入ERP系统管理，是国内最早实现供应链一体化管理的汽车经销商集团，但是在实践应用中并没有发挥与供应链价值相匹配的作用。L集团的管理体系是垂直化管理，集团统一管理下属4S店，而各兄弟4S店之间又是横向的关联节点，信息共享对库存共享、呆滞库存调拨、采购信息等都是有很大的经营意义。

L集团库存信息共享的提取基础环境已经具备，所有物料统一编码，利于信息共享，从采购订单、采购入库单、销售出库单一体化链接，所有的采销流程透明化，提高物料出入库及时性，销售信息更新及时。在集团范围内对整体库存整合和统一调配管理，可以加强对4S各店的库存监管，使集团库存和各店库存有可控性。因此L集团还应进一步优化内部供应链管理流程，使供应链系统和思想发挥出最大的作用。

配件库存问题的解决策略

综合4S店行业库存管理的行业性和L集团库存管理的特殊性，作为L集团公司要达到企业降低运营成本的目的，就需要在现有的基础上对产生问题的各种原因，逐个进行突破，找到适合L集团的库存管理策略，实现对整个公司的运营组合，提高公司的管理效率和经济效益。

由于行业特殊性，目前汽车经销商集团不能够和通用零部件厂商实行库存信息共享的，也不具备这种采购环境。在这里，首先提出配件分类策略，在此基础上，又提出“横向补货”策略，这两种策略相互配合，可有效改善目前L集团配件库存管理方面的问题。

ABC分类法策略

针对L集团配件库存产品种类多，缺乏库存分类管理的问题，本文建议首先采用一种库存策略对整体库存进行具体的分类，实现有针对性的对库存种类进行筛选和管理。应用较多的就是ABC库存分类法，分类策略不局限，针对行业和配件特点或经营需求，多层次、多角度地进行分类。

4S行业配件库存种类纷杂，假设我们把L集团配件按照维修业务分为三大类：

①事故型配件：风挡玻璃、大灯、保险杠、发动机、车门等较大单值的保险件；

②机修型配件：螺丝、卡扣、日常保养维护的机油、机滤、轮胎等车用组装配件；

③汽车美容类的精品配件：包围、脚垫、装甲、导航等加装类的外用配件。

每类配件再逐层细化为多层级的分类，使得每一种配件都有其标签特性。以上采用的分类法就是比较常用的ABC分类法，是一种有效的库存管理策略。

按维修业务对库存进行分类后，设定每种分类的库存控制程度，才是ABC库存管理策略的精髓所在。

A类：重点管理，日常管理做到库存准确、完整、详尽的跟踪配件到货日期，对应的订单车信息。

B类：正常管理，日常备货充足，做到定时盘点，出入库及时、月末盘点。

C类：单独管理，按照专项备货、单车订单需求订货管理，日常性一般。

在4S店实际管理中，上文的配件分类依据可以结合自店实际情况，按照多准则分类方法进行分类。配件基础属性界定是较复杂的工作，前期需要付出辛苦的劳动，但是配件属性界定后，对库存管理有很大的帮助作用，建议逐步使用条形码技术。条形码技术能够准确定义每一个零配件，方便对库存进行分类管理。

横向补货策略

1、横向补货策略的介绍

L集团提高供应链信息、共享的有效途径就是横向补货策略：通过库存信息、共享，集团协调，在汽车4S店之间进行备件的交换、互通有无，有效缓解呆滞库存，降低整体集团库存压力。具体地说就是4S店在订货时，把集团中同等级的4S兄弟店作为采购对象进行补货，达到互通有无，可有效改善店内积压库存特别是稀缺件的管理，此法能一举打破常规订货和销售管理，在实际操作中作用明显。

横向补货策略在国外的4S店行业中应用比较广泛，他们的4S店之间设立汽车配件置换点现象比较常见，实践证明配件置换点应用效果非常好，通过设立配件转换中心，采用配件定位系统进行订件和配送，可降低库存量40%左右，提高配件周转率30%，极大地降低了死库存，同时客户满意度也大大提升。

由于横向补货是一种基于供应链共享上的横向协同手段，因此对库存供应链共享程度要求比较高，首先是零配件要统一编码，各个供应链节点定义产品的唯一属性，统一编码是信息共享的前提。统一编码的好处是方便信息的查询和定位，同时各节点要保证库存的准确性，及时的出入库操作，正确的信息录入，都是保证补货效率的基础要求。

L集团目前所有库存物料统一编码管理，通过编码锁定配件，既有通用性又有唯一性。集团可以清晰地了解各店库存情况，但是局限在只有集团中心了解各店的库存情况，各店之间是相对独立的库存组织，每个库存之间互相不透明，没有做到品牌共享、区域共享，是不完整的集团库存共享。目前，单体4S店不了解其他同集团公司的兄弟公司是否有本店适用、急用的库存，集团库存管理中心在对库存调配方面功能很单一。因此，要充分发挥横向补货的优势，真正做到以集团为协调中心，充分调动和解决各4S店库存问题。

2、横向补货策略的实施要点

1)充分发挥L集团单店分布范围广，数量多的特点。L集团的汽车经销店分布很广，跨界纵深，其整体销售区域可分为西南、华南、东北、华南、京津、山东多个区域，因此可发挥集团经销店面多，部分区域集中的优势，在配件采库存管理中结合横纵库存两条线管理模式。横向线同区域，相邻店实施库存调拨，纵向线不同区域同品牌库存调拨，实现资源共享，其核心是4S平行体之间互相补充库存，从而最大程度降低企业库存管理的成本。横向补货策略在企业库存调拨方面，能够有效解决这个问题。

2)充分发挥集团优势，打破单店库存隔离。汽车生产商对独立4S店之间库存保护政策严格，造成大量有效库存不能相互间消化，形成呆滞库存。尤其是车型更新换代和不常用件的库存呆滞问题比较突出。相比较单体4S店，汽车经销商集团在处理压货库存方面是有优势的。

举例来说，A店是呆滞库存没有消耗，长期占用库存资金，B店急需某个库存，临时从厂家进货，由于是旧车型，订货时间较长，维修车辆入厂时间延长。如果A、B两店库存互通有无，即时调拨，既能解决呆滞库存问题，又能提高客户满意度，对公司的经营效率有很大帮助。但是由于行业特殊性，单店库存保密性，暂时不能消除这个隔离。

L集团目前设置的供应链库存共享范围也是局限在集团和店之间库存共享，店店之间库存隔离，当集团中心没起到协调作用时，势必会造成集团在配件订货成本和再分配中的资源浪费。但是集团可采用横向补货策略，利用集团经销商集团规模大，数量多，库存资源丰富的优势，只要设立并优化集团订货中心的功能，由订货角色转换为协调整体库存角色，可以通过各区域品牌店库存横向调拨，合理配置库存，既规避了品牌店数据保密性，又减少了集团资源内部消耗，可以极大地提高企业利润。

3、保证横向补货有效实施的两个方面

1)提高采购方的调拨积极性。作为订货方在配件采购时具有主动性，加强配件订货人员的大局意识，尤其是把集团利益放在首位，打破自我保护意识至关重要，也是保证横向补货策略有效实施的前提。建议从两方面控制，以利于零件可以准确快速和有效流通的过程。首先是集团制定严格的奖罚措施，对于积极调拨库存的经销店和库存管理人员实施绩效奖励，一旦经集团发现消极被动处理呆滞库存的公司和人员在各方面考核时予以扣分，严明的纪律是制度顺利执行的保证。

2)规范采购价格，协调调货成本问题。跨区域调货问题，最主要的就是成本问题，销售方承担物流费用，相当于增加了配件销售成本，势必也影响销售方的利益。横向补货策略是整合集团库存，只有4S店建立共同合作的目标，才能实现互惠互利。在这方面，所有公司同属一个集团公司，需要集团协调各方利益，比如所有物料调拨平行销售，即不加价销售，物流成本集团可根据处理呆滞库存金额，通过集团返利进行补偿，集团平衡各店利益的同时调动各店处理库存的积极性。

总之，4S店行业的利润在逐年下降，降低成本、提高利润是每个汽车经销商最终的目标。提高配件库存管理效率，可有效降低成本，因此协调好4S店的配件库存管理就显得迫在眉睫。

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