一、总经理考核政策总部一般会制定考核政策引导4S店的引导行为，但4S店也会采用一些行为使考核对自己有利，却损害了公司利益。

相关案例

1、总部考核，商品车超期库存过多会扣总经理和销售经理绩效，4S店采用与其他品牌4S店换车的方式，自己的超期库存出库，对方4S店的超期库存换进来在系统上入库反而成为新库存。售后备件往往也会如此，甚至单店就可操作，自己在系统上做一出一入。

2、总部对4S店总经理以利润为主要考核目标，某4S店备件库有一批2年以上库龄的滞压备件，备件经理提出处置申请争取挽回一些损失，处置价格是该批备件初始成本的30%，但总经理一直未批，因为处置会形成财务账面上的损失，影响其当年考核，最终导致两年后这批备件价值全无无法处置。

控制措施

对于4S店总经理和业务管理层绩效的考核，可以采用综合考评方式，如业绩考核占70%权重，管理考核占权重30%。

二、人员奖金分配

人力成本占4S店总成本一半左右，奖金是业务人员积极性的工作风向标，也是公司公平公正管理氛围培养的标志，除奖金外，还有厂家给予的各项奖励和提升培训机会，若4S店对于奖金奖励分配不公，则容易挫伤业务人员积极性。

控制措施：

1、奖金制度和提成方案、厂家奖励政策等清晰、透明化管理。

2、人力部门定期了解员工奖金收取的正确性，对员工存在奖金发放异常、出现抱怨的及时提出进行检查。

三、试乘试驾车处置

试乘试驾车作为4S店资产，在处置时存在内部和外部风险，具体如下：

1、4S店管理人员利用职权关系，以过低的价格购买本店试驾车，或低价卖给朋友等关系。

2、由于厂家对试乘试驾车数量要求较高，有的4S店出于资金压力，上牌的试乘试驾车数量达不到要求，于是将部分商品车使用临牌或假牌做试驾车使用，而未上牌的试驾车在处置时，为获得大额利润，以商品车相近价格出售，却违反了厂家政策，遭到客户投诉。（来源微信公众号：QCWLYX）

相关案例

北京宝泽行销售人员2012年将两台未上牌试驾车（已行驶一段期限）在花乡机动车市场作为新车售出（售出前调了里程表），后被客户发现投诉到宝马中国，最后宝马中国判定北京宝泽行双倍赔偿客户四百万多万元。

控制措施

总部制定内部员工购买试驾车政策；试驾车作为大额固定资产，处置时由总部审批，遵守厂家政策和相关法规。

四、出门证管理

出门证是车辆放行的依据，若无出门证制度或不严格执行，放行随意，对内部车辆如商品车、试驾车而言，形成了资产安全风险；对外部车辆如维修车辆，则容易形成跑单、违规挂账的情况。

控制措施

1、车辆放行一般都需要交款结算情况，所以出门证只能由财务开具。

2、4S店只设置一个出口，出门证制度对门卫需贯彻清楚，以确保执行。

五、其他需注意事项

1、广告费拆单现象。广宣费用在4S店一般是仅次于人力成本的第二大项费用，一些广告活动金额较大，需要总部审批，有的4S店为逃避总部审批，将一项广告活动拆分为两到三个较小的项目，属于违规行为。

2、水电费是4S店的一种日常费用，费用金额大小不等，能够取得增值税专用发票进行抵扣，但由于很多4S店土地为租赁使用，没有单独的电表，开具专用发票比较困难，加之经办人员的意识淡薄，造成以非专用发票入账的现象非常普遍。

3、对于油费，使用油卡一次性充值金额较大，也可以取得专用发票抵扣，但目前基本也是普通发票。

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